近日，工程裝備公司立足工作實際，先后出臺《全員績效考核管理辦法》《機關績效薪酬及績效考核管理辦法》《所屬項目經營負責人業績評價及薪酬考核管理辦法》等考核機制，引起全員熱議。

從優化“頂層設計”入手，建立一系列突出“全層級”“全專業”覆蓋的考核機制，對日常工作起到一定的正向激勵與引導作用。但抓實全員績效管理，需在制度之外持續思考，努力做到“四個統一”，激發全員勤廉履職、實干擔當，提升工作效能，更好更優助推新時代企業管理工作的高質量發展。

堅持“普遍”與“特殊”的辯證統一

對企業而言，開展全員績效管理是一項系統且復雜的工作，單純以“同一個考核方案”縱考全員、全單位，顯然在一定程度上存在著片面公允性和客觀局限性。因此，在實施過程中需結合實情對考評制定一套自上而下的系統鏈條，對主要考評的“標尺”準繩綜合考究、持續完善。

在考評的初始階段，公司層面對出臺的系列常態化績效考核制度的指標設定可先行使用“宜粗不宜細”的原則，確?？刹僮餍?。同時，在向下級單位逐級分解績效考核工作時，關注點不能僅僅只著眼于文件的下達、對工作的要求。工作核心可傾向于如何協助下級單位快速制定好內部考評的保證措施、了解并幫助其解決存在的“卡脖子”難題和“瓶頸”。通過持續地溝通協調和推動落實，助推各級黨組織學通弄懂考評的“關鍵要義”，全力以赴推動治虧扭虧。

從“流程圖”的規劃、到“新路徑”的探索，再到形成“新航道”，一個關鍵點是要干起來，并在實踐中復盤完善。需清楚地認識到對考核指標的設定也并非“一成不變”和“一朝一夕”的功夫。在考評機制推進過程中，也需擯棄“一勞永逸”的思維，根據形勢任務變化，結合各級黨組織的實際，持續性對“粗指標”開展充實與修正，對薄弱環節采取動態管控，進一步篩除“模糊邊界、灰色雜質”，推進全員績效考評工作循序漸進。

堅持“考分”與“考能”的辯證統一

筆者認為，針對全員的績效管理既不能簡單地就指標進行評議，也不能是簡單的唯分數論。其核心本質是著眼于各級干部員工在具體實踐中，對化解大事小事、處理難事急事的執行力和實干力。

對各級干部員工來說，績效管理是一項全新的任務，績效管理機制是助推在工作中開展“實踐—認識—再實踐—再認識”的一套新的亟待學習理解的系統。

首先，需強化自身的主體責任意識，通過參與的會議、培訓，促進意識層面轉變“績效管理便是抓住缺點、放大不足”等理念，厘清為什么考？考什么？怎樣考？的現實內涵。把思想統一到上級組織對開展全員績效管理的各項要求上來。認識的高度也關系著執行的力度，消除“考核以量為王”“懷疑論”的慣常思路，以“不保底、不保險”的思想態度糾正自身“懈怠、停步”的誤區行動，把看不見、摸不著理念轉化到實際的行動中，在思想上、行動上與上級組織的決策部署保持一致。

其次，增強自身常抓不懈、久久為功的韌勁，緊密結合工作實際，通過集中學習上級績效管理有關文件，了解績效發展歷程和重點，在參與過程中引導自己當好“裁判員”和“訓練員”，用績效管理的思維認識問題、用績效管理的方法分析工作、用績效管理的手段修正自我認知，鑒別、鞏固和改善有效的工作行為，修正和去除無效的工作行為。同時，從“我”出發，堅定信心、明確目標，在重質量、增效果中要效率、看數量，督促自己壓實責任，提高破題“能力”，通過考“分數”與考“能力”的辯證統一，客觀反映員工個體在加快發展的意識、能力和努力程度。

堅持“平時”與“評時”的辯證統一

總所周知，績效管理是PDCA（計劃-實施-檢查-改進）企業循環管理過程的重要組成部分。對企業而言，如果避開平時的跟蹤，只談績效考核，也不結合對績效反饋的跟進，績效管理可能會猶如“無水之源、無本之木”。

筆者認為，績效管理的根本目的不是考核而重在后續的提升。切實有效發揮績效管理的作用，各級黨組織需處理好“平時”和“評時”的辯證關系。首先，從健全組織機構處著眼，加強對績效管理工作的組織領導，建立高效工作機制，把績效考核管理工作作為加強激發員工干事動力、促進項目創立創效的有力抓手。其次，發揮中間環節的統籌協調作用，通過召開專題會議等方式，根據適時迭新的考核制度和辦法細則，認真研究績效指標的理念、內容、目標、程序、評分標準和要求，深植于各員工的心中，做到全員培訓、全面覆蓋。讓“以考促優”的激勵方式深入部門、深入工區、深入人心，打好考核“提前量”，杜絕員工發生“考核前才挑燈夜讀、上交前才臨時動筆”等突擊行為，讓員工早“備考”。

堅持注重結果與關注過程并重，各級單位在推動考評實施過程中，就職責分工、考評任務、部署考評工作等環節明確專人，做到多解釋、勤溝通。通過各個環節層層推進，形成一級管一級的考核工作格局，讓執行考核有方向、有抓手。各層級主管對下屬在考核周期過程要及時跟進，對特殊性問題積極指導、正確處理，實現“對癥下藥”，避免績效管理成為考評期的“秋后算賬”，讓考評結果更具有公信力和說服力。

堅持嚴管與厚愛的辯證統一

對企業而言，對有為者有為的正面引導是激勵，對不作為的負面鞭策同樣是激勵。筆者認為，為持續創造和諧、健康的良好環境，惟有主動查缺補漏，補齊短板才能助推“好苗”茁壯成長。

一方面，各級黨組織“因地制宜”建立高效工作機制，堅持常態推進考評中對員工的理想信念教育和警示教育，掌握其德才表現、工作實績、廉潔自律等情況，促進其知敬畏、懂規矩、守紀律，踏實工作、自覺奉獻?！耙驎r而動”創新嘗試，通過將日常履職考核、生涯規劃、選拔任用、評先樹優等方面掛鉤，將考評結果與員工實干擔當、能力提升聯動，逐步探索“分層次考評”的模式，發揮考核的“指揮棒”作用，反映員工的工作實績，引導全員發揮積極性、主動性和創造性，形成人才支撐績效推進，績效管理促進人才培養的良性循環，持續鞏固績效管理成效。

另一方面，為減少因考核產生的負面性影響，在階段考評管理工作開展后，各級主管領導可通過采取個別談心、集體交流等方式，對被評估人收集反饋意見，及時掌握思想動態和工作狀態，厘清“下”的病灶癥結，對苗頭性傾向性問題早發現、早提醒。闡明“上”的改進措施，制定并實施有針對性的改進計劃和策略。強化關注點，優化改進機制，助推“下得去”的員工改進后“上得來”，形成“比”“學”“趕”“幫”“超”的良好氛圍，以此完善能上能下的良性循環，進一步解決團隊建設的“最短木板”現象，最終釋放績效考核“倍增效應”。

“凝聚共識、成效擔當”。希望通過抓實“四個辯證統一”關系，以“關鍵棋”引導“全盤局”，立足新發展階段、優化新發展理念，助推全員績效管理工作成為高質量發展任務的有力保障、成為塑造擔當作為精神狀態的有形載體、成為激發干部隊伍活力的有效途徑，從而開創新時代企業管理工作新的格局。